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目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)和平衡計分卡(BSC)是用于定義和跟蹤目標(biāo)的績效管理框架。BSC于90年代初進入戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，距安迪·格魯夫(AndyGrove)共同創(chuàng)立英特爾并推出現(xiàn)代OKR系統(tǒng)已有幾十年。Grove的導(dǎo)師JohnDoerr后來通過“衡量重要事項”在整個硅谷及其他地區(qū)采用、傳播和普及OKR系統(tǒng)。

OKR和BSC都是推動變革的系統(tǒng)。他們都尋求透明地傳達團隊或組織試圖實現(xiàn)的目標(biāo)，使部門工作與戰(zhàn)略保持一致，并衡量所有戰(zhàn)略進展，以實現(xiàn)預(yù)先確定的預(yù)期結(jié)果。

為此，他們都依靠動力作為組織成功的手段。

但是，雖然OKR和BSC在意圖上有很多相似之處，但它們的戰(zhàn)略方法和實現(xiàn)目標(biāo)的整體技術(shù)卻存在很大差異。

在本資源中，我們將在回答這些問題時解釋這些差異是什么：

OKR和BSC之間的主要區(qū)別是什么？

OKR和BSC之間的第一個主要區(qū)別是BSC依賴于具有“創(chuàng)建參數(shù)”的整體戰(zhàn)略圖，這意味著在四個獨立但相關(guān)的績效方面應(yīng)該如何制定目標(biāo)有一個固定的結(jié)構(gòu)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。
對于BSC，財務(wù)方面是最重要的，用于制定測量參數(shù)來回答這些問題，如ClearPointStrategy所提供：

1. 財務(wù)目標(biāo)： “我們有哪些財務(wù)目標(biāo)會影響我們的組織？”

2. 客戶目標(biāo)： “哪些事情對我們的客戶很重要，進而會影響我們的財務(wù)狀況？”

3. 內(nèi)部流程目標(biāo)： “為了滿足我們的客戶目標(biāo)，我們需要在內(nèi)部做好哪些工作，這會影響我們的財務(wù)狀況？”

4. 學(xué)習(xí)和成長： “我們的組織需要具備哪些技能、文化和能力，才能執(zhí)行讓客戶滿意并最終影響我們財務(wù)狀況的流程？”

一旦確定了四個性能方面之一，就可以制定重要目標(biāo)以適應(yīng)該方面框架。BSC框架包括目標(biāo)、措施、倡議和指標(biāo)。在這個框架內(nèi)，平衡計分卡是自上而下的，強調(diào)滯后措施——以產(chǎn)出為導(dǎo)向的目標(biāo)，如上述金融基準(zhǔn)。
另一方面，OKR不僅是級聯(lián)的，而且是“階梯式的”。正因為如此，他們還專注于領(lǐng)先的措施或“投入”，例如在本季度末將產(chǎn)品供應(yīng)擴展到亞太地區(qū)。
BSC和OKR對目標(biāo)的定義相同，歸根結(jié)底，就是要實現(xiàn)的目標(biāo)。但是，使用平衡計分卡，目標(biāo)可能比OKR系統(tǒng)理想允許的要多得多。
在WhatMatters中，我們建議在任何給定時間最多設(shè)置3-5個目標(biāo)，而BSC可以設(shè)置10-15個目標(biāo)。
在BSC中，“措施”與“關(guān)鍵結(jié)果”相同。但是BSC建議每個目標(biāo)僅使用1-2個度量，而使用OKR，您可以擁有3-5個關(guān)鍵結(jié)果。
在BSC中，計劃（有時也稱為“項目”、“行動”或“平衡計分卡之外的活動”）是完成目標(biāo)所需的開發(fā)。大多數(shù)公司針對每個目標(biāo)都有幾個計劃。一個例子是完成員工調(diào)查的新應(yīng)用程序推出，以了解團隊對學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)的滿意度。
總而言之，OKR不使用參數(shù)進行創(chuàng)建。在OKR中，團隊可以決定優(yōu)先級是什么。這意味著鼓勵冒險，而由于強調(diào)財務(wù)目標(biāo)等產(chǎn)出，BSC強調(diào)對預(yù)先計劃的活動集負責(zé)。
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BSC多久設(shè)置一次？

BSC通常被起草和設(shè)計為至少保留一年。由于周期的原因，績效往往是年度的，并與財務(wù)目標(biāo)掛鉤。

或者，OKR被設(shè)計為在組織中停留一個周期，通常是一個季度，但有時是一個月。之后，對OKR進行評分，并起草新的OKR。但是在整個周期中，OKR被設(shè)計為經(jīng)常被審查，因此當(dāng)團隊更多地了解如何實現(xiàn)一個雄心勃勃的目標(biāo)時，可以進行調(diào)整。

BSC多久審查一次？

傳統(tǒng)上，BSC每年都會進行審查，沒有強制簽入以查看策略是否有效。

這與OKR正好相反，OKR的成功與另一個首字母縮略詞CFR密不可分。CFR是OKR目標(biāo)設(shè)定框架的“第二部分”，代表對話、反饋和認可。CFR允許OKR通常是非黑即白的，有必要的上下文和對話來討論目標(biāo)是否仍然相關(guān)——這并不意味著在OKR周期結(jié)束時對OKRS進行評分時只進行一次。

CFR應(yīng)該在整個OKR周期中發(fā)生，并且應(yīng)該在理想情況下每周1:1發(fā)生。

審查OKR可確保它們在整個周期中學(xué)習(xí)新信息時仍然相關(guān)且準(zhǔn)確。它還留出時間進行對話，以幫助將關(guān)鍵能力推到最前沿，消除障礙并提高優(yōu)先級的變化。

這種持續(xù)的績效管理是OKRs/CFRs和BSC之間的一大區(qū)別。

BSC中的薪酬和獎金是否捆綁在一起？

BSC與OKR的不同之處還在于，它直接將財務(wù)目標(biāo)與績效評估、獎金和薪酬相關(guān)聯(lián)。其目的是鼓勵目標(biāo)設(shè)定的明確性和透明度。
然而，OKR并不打算與績效掛鉤。他們應(yīng)該脫離目標(biāo)設(shè)定過程，以便團隊有動力去射擊他們可能錯過的目標(biāo)，而不會感到受到經(jīng)濟處罰的風(fēng)險。

正如2006年至2016年擔(dān)任Google人力運營高級副總裁的LaszloBock所說，“你絕對可以根據(jù)銷售配額向銷售組織支付費用。您希望他們的銷售數(shù)字成為其OKR的一部分。但請記住，任何時候有銷售激勵計劃都會產(chǎn)生不正當(dāng)?shù)募睿瑹o論它是否與OKR相關(guān)。”

當(dāng)目標(biāo)是純粹的收入而沒有平衡的“質(zhì)量目標(biāo)”時，這些不正當(dāng)激勵措施的結(jié)果可能是諸如沒有利潤的銷量推動或優(yōu)先考慮可能看起來像很多直接美元但從長遠來看會枯萎的企業(yè)合同。

請記住，這兩個系統(tǒng)都是工具，而不是靈丹妙藥。兩者都不能取代健康的文化或偉大的領(lǐng)導(dǎo)力，但他們都可以制定指導(dǎo)方針，幫助團隊走向集體成功。

BSC和OKR可以一起使用嗎？

是的，BSC可以以互補的方式與OKR一起使用，尤其是在高層。在那里，BSC戰(zhàn)略圖可以幫助高管和其他領(lǐng)導(dǎo)制定OKR，方法是查看當(dāng)年的重要內(nèi)容，然后將其分解——然后向上分解。

例如，戰(zhàn)略地圖提供了一個很好的視覺效果，說明OKR如何在整個組織中向下傳遞。而且由于健康的組織努力讓他們的一半目標(biāo)來自自下而上，因此BSC戰(zhàn)略圖是確保公司高層對前線每個人都進行檢查的好方法。

從那里開始，OKR的作用是幫助組織通過關(guān)鍵結(jié)果和CFR了解下個月或下季度對各個部門和團隊最重要的事情。因此，雖然BSC有助于開發(fā)整體的戰(zhàn)略方法，但OKR有助于確保戰(zhàn)略不會變得過于宏觀，具有更明確和時間敏感的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且并非都是輸出目標(biāo)。

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